As seis dimensões da liderança
Por Marco Aurélio Ferreira Vianna, Presidente do Instituto MVC Estratégia e Humanismo
Marco Aurélio Ferreira Vianna*
Depois de muito tempo trabalhando com Estratégia e Humanismo nas organizações, há cerca de dez anos atrás, por volta de 1994, eu conclui que efetivamente são os líderes que constroem e definem os rumos de uma organização, criando e sustentando seus Valores e Atributos de Sucesso. Pode parecer óbvio, mas a realidade empresarial brasileira não leva este tema com o mínimo de seriedade e profundidade desejadas. Uma das provas mais retumbantes desta assertiva é a quase inexistência de cursos e programas específicos sobre liderança; são raras as exceções.
Por outro lado, existe uma grave falta de compreensão com relação ao conceito mais profundo do líder. Em recente pesquisa que fiz com cerca de cem formadores de opinião, na área humana das empresas, cheguei à conclusão de que a maioria absoluta define o líder como uma espécie de "chefe do século XXI" ou "chefe atualizado e contemporâneo", limitando sua ação ao comando de pessoas. Em meu ponto de vista o Líder Maestro – este que comanda pessoas – é apenas a primeira das seis dimensões do verdadeiro líder. É claro que, diante dos novos tempos em que vivemos, precisamos de novos líderes de pessoas, saindo do obsoleto "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Este novo Líder tem de desenvolver suas competências e atitudes humanas e reunir pelo menos alguns novos atributos: capacidade de motivar, formação de pactos, criação de desafios, instigação para mudança, ser um educador/coacher, saber reconhecer as conquistas. Enfim, um Ser Humano liderando Seres Humanos.
Mas seu perfil não pode terminar aí. O Líder Pleno também deve desenvolver a segunda dimensão, dentro da qual se consolida a estrutura do Líder Estratégico. Em grande resumo, esta dimensão vai direcionar o grupo de liderados para o rumo certo. Não basta ser um excelente "comandante de pessoas". Confúcio, já há muito tempo, nos ensinava que o "ser humano triunfador não é apenas persistente; ele é persistente na direção certa". Para comprovar a importância desta dimensão, basta lembrar o número considerável de excelentes Líderes Maestros que levaram suas empresas e seus liderados ao fracasso, à concordata e até à falência.
Não se pode esquecer uma terceira dimensão – a do Líder Empreendedor – a qual, especificamente, deve ficar concreta a aptidão e capacidade de construir, de empreender. Esquecido por muitos, e também confundido com o próprio conceito global de liderança, o Líder Empreendedor tem características específicas, muito diferentes das duas dimensões anteriores.
Uma quarta dimensão – o Líder Executivo – contempla toda a liderança que trabalha em uma média ou grande organização. É quando o Líder se transforma no Homem (hoje em dia, também, cada vez mais Mulher) da Companhia. Toda a antropologia empresarial, com seus valores (tanto vícios, como virtudes) deve ser absorvida pelos líderes que se transformam necessariamente, em guardiães da cultura de uma determinada empresa.
Na quinta dimensão – a do Líder Cidadão – propõe-se o direcionamento da ação operacional e estratégica para o caminho do bem. Um empresário, presidente de uma empresa que falsifica remédios, pode perfeitamente ser enquadrado como excelente Líder nas quatro primeiras dimensões descritas anteriormente. No entanto, sua ação está voltada para o mal, no caso, com a conotação até criminosa.
Finalmente, a sexta dimensão merece uma análise especial. Nas pesquisas que venho desenvolvendo, entrevistando grandes líderes brasileiros (e eu já conversei com mais de trinta), tenho concluído que por trás (ou seria como raiz?) desses líderes existe um Ser Humano Integral, dotado de excepcionais virtudes. Pelo menos uma conclusão: para se treinar líderes devemos desenvolver o Ser Humano que sustenta o profissional. Afinal de contas, uma empresa nada mais é do que integração de Seres Humanos.
Conclusão
A busca do homem social tem um contraponto importante na visão de Stephen Rhinesmith, na abordagem da competência, busca das organizações do cenário competitivo:
Gestão da competitividade: capacidade de coletar informações em uma base global e utilizá-las;
Gestão da complexidade: trata-se da capacidade de lidar com muitos interesses concorrentes, contradições, conflitos, que outro autor Peter Senge (1989) chamou de pensamento sistêmico;
Gestão da adaptabilidade: relacionada à flexibilidade e à disposição para a mudança;
Gestão de equipes: diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas habilidades funcionais, níveis diferenciados de experiências e múltiplas origens culturais;
Gestão da incerteza: refere-se à capacidade de lidar com mudanças contínuas, pelo equilíbrio adequado entre fluxo e controle. Para não desfrutarem da sensação de impotência e frustração, é melhor que os gestores se preparem para a mudança, e não contra a mudança;
Gestão do aprendizado: relaciona-se à capacidade de aprender sobre si mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos outros. (1993, apud Vergara, 1999, p. 37)
Constata-se a existência de um espaço significativo entre a existência de um modelo proposto de comprometimento, onde a obrigação e o engajamento são a finalidade e o objetivo a serem alcançados, e a obediência, onde a realidade da falta de autonomia configura-se como a realidade.
A questão que nos é colocada é, até onde, considerando-se os desafios para uma empresa em país emergente ser bem sucedida no mercado globalizado, e ainda os requisitos apontados pela atual literatura em gestão de pessoas, quanto a engajamento e desempenho por parte dos empregados somados à postura social por parte da empresa, pergunta-se: quais seriam as possibilidades de oportunidade e competitividade das empresas que aproximam seus empregados do perfil de homem social, em contraste com o perfil de homem massa?
*Presidente do Instituto MVC Estratégia e Humanismo
Fonte: Material retirado do Programa de Educação Permanente – Desenvolvimento de Competências do Executivo/Gestor do Século XXI.
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